【中小企業ベンチャー式人材育成 第8回】人はポジションが育てる ― 役割を与えることが最大の人材教育
人はポジションが育てる ― 役割を与えることが最大の人材教育
「あいつには、もう少し育ってから任せよう」
社長なら、一度は口にしたことがある言葉ではないでしょうか。
そして3年後。
その社員は、まだ任されていません。
「まだ早い」
「もう少し経験を積んでから」
そう言っているうちに、時間だけが過ぎていきます。
なぜ、こうなるのでしょうか。
答えは、順番が逆だからです。
こんにちは。つながるネット株式会社の森 修です。
今回は、この連載の土台となる考え方、「人はポジションが育てる」についてお話しします。
前回のおさらい
前回は、「専門秘書は兼任でいい ― ただし『余分な仕事』にしない」というお話をしました。
・中小企業の専門秘書は、本業を持ちながら社長の仕事も引き受ける「兼任」でいい
・ただし、社長の仕事を「余分な仕事」にせず、正式な職務として与える
・人は、与えられた職務に合うように努力するもの
・いきなり任せるのではなく、一部を一緒に行うところから始める
今回は、この「人は、与えられた職務に合うように努力する」を、もう一歩掘り下げます。
「育ってから任せる」が、人を育てない
多くの社長は、こう考えています。
育つ → 任せる
でも、思い出してください。
第3回で、社員が経営のことを考えないのは「経験がないから」だとお話ししました。
経験がないから、育たない。
育たないから、任せられない。
任せないから、経験が積めない。
「育ってから任せる」を続けている限り、この循環からは抜け出せません。
順番は、こうです。
任せる → 育つ
人は、育ってから役割を任されるのではありません。
役割を任されるから、育つのです。
私を育てたのは「ポジション」だった
私自身のキャリアを振り返ると、そのことがよく分かります。
コンビニ本部での私の歩みは、こうでした。
・店長：一つの店の売上と、スタッフを預かる
・スーパーバイザー：複数の加盟店のオーナーの経営を支える
・地区バイヤー：地域に合った商品を選び、メーカーと交渉する
・エリア・ブロック長：エリア全体の事業計画と予算を預かり、決裁の責任を負う
・マーチャンダイザー：商品の戦略を立て、売上と利益に責任を持つ
正直に申し上げると、どのポジションも、任された時点で私が十分にこなせたわけではありません。
店長になって初めて、店の数字の重さを知りました。
スーパーバイザーになって初めて、経営者であるオーナーの悩みが見えました。
エリア。・ブロック長になって初めて、決裁の責任がどれほど重いかを知りました。
ポジションが変わるたびに、見える景色が変わり、私は育ててもらいました。
任されたから、その立場にふさわしい人間になろうと必死に努力したのです。
前回お話しした「人は、与えられた職務に合うように努力する」は、私自身の実感でもあります。
研究でも「経験」が人を育てると分かっている
これは、私一人の実感ではありません。
人材育成の世界では、「70:20:10の法則」という考え方がよく知られています。
アメリカの人材コンサルティング会社ロミンガー社のマイケル・ロンバルド氏とロバート・アイチンガー氏が、成果を上げた経営者や管理職に「何が自分の成長に役立ったか」を尋ねた調査をもとにまとめた考え方で、「ロミンガーの法則」とも呼ばれます。
成長に役立ったものの割合は、おおよそ次のようだったとされています。
・70%：仕事上の経験
・20%：上司や先輩からの助言・指導
・10%：研修や読書
つまり、人の成長の大部分は、研修ではなく仕事の経験からもたらされる、ということです。
日本でも、神戸大学の金井壽宏教授（当時）が、関西経済連合会（関経連）の「一皮むけた経験」の調査をもとに、『仕事で「一皮むける」― 関経連「一皮むけた経験」に学ぶ』（光文社新書、2002年）という本をまとめています。
第一線で活躍するビジネスパーソンが「一皮むけた」と振り返るきっかけとして挙げたのは、新しい事業の立ち上げや、異動・昇進といった、それまでとは違う役割を任された経験でした。
役割を任され、その役割にふさわしくあろうと努力する。
その経験こそが、人を大きく育てるのです。
中小企業にとって、これは朗報だ
この話は、中小企業の社長にとって、実は朗報です。
大企業のように、高額な研修や教育制度を用意する必要はありません。
人を育てる一番の方法は、役割を与えることだからです。
そして、中小企業の社長には、大企業にはない強みがあります。
社長自身が、社員に役割を与えられるということです。
専門秘書という役割は、その最たるものです。
社長の隣で、社長の仕事の一部を職務として担う。
これ以上の人材教育は、なかなかありません。
しかも、研修費はかかりません。
ただし、任せ方には3つの注意がある
ただし、「役割を与えれば、勝手に育つ」わけではありません。
任せ方には、3つの注意があります。
① いきなり丸投げしない
前回お話ししたとおり、社長の仕事には決められた業務がありません。
まずは一部を一緒に行い、少しずつ任せる範囲を広げていきます。
② 任せっぱなしにしない
経験は、振り返ってはじめて身につきます。
社長の隣で、社長の判断を見ながら仕事をすることが、何よりの振り返りになります。
この「社長の隣で学ぶ方法」は、第3部で詳しくお伝えします。
③ ついて来られない人もいる
役割を与えても、全員が育つわけではありません。
ポジションにふさわしくなろうと努力できる人と、そうでない人がいます。
これは決して悪いことではなく、社長にとって大切な見極めになります。
これについては、第5部でお話しします。
社長への問い
最後に、社長に問いかけをさせてください。
「まだ早い」と言って、社員に任せていない仕事はありませんか？
その社員が「育つ」のを、あと何年待つつもりでしょうか？
もし心当たりがあるなら、まずはその仕事の一部を、一緒にやるところから始めてみてください。
人は、ポジションが育てます。
次回予告
では、専門秘書という役割を、誰に、どうやって与えればいいのでしょうか。
多くの社長がやりがちなのが、社員を集めてこう聞くことです。
「誰か、私の仕事を手伝ってくれる人はいないか？」
でも、残念ながら、手は挙がりません。
それには、はっきりとした理由があります。
そして、前回お話しした兼任の落とし穴、「社長の仕事が余分な仕事になる」を防ぐカギも、実はこの任命のしかたにあるのです。
第9回「専門秘書は『職務』として任命する ― 希望者を待っても現れない」
第2部の締めくくりです。来週月曜日の更新を、ぜひお楽しみに。
つながるネット株式会社 代表取締役 森 修
中小企業の売上アップ・事業改善・後継者育成のご相談を承っています。
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